代表の小林達哉と申します

 

私の思い

 

そして

 

社長へのメッセージを綴ります

 

 

 

弊社は中小企業・製造業の工場の現場管理のコンサルタントです

製造現場のマネジメントの仕組みづくりと、人への働きかけによって社員の成長・育成を実現し

工場の生産性を高めていきます。

 


ボトムアップ型の職場をつくる

 

■ ボトムアップ型の職場をつくる

 

社員が成長することを望んでいる社長様へ

 

・社員が成長する

・社員の考え方が変わる

・社員の行動が変わる

・安心して仕事を任せられる

 

弊社のコンサルティングの特徴は、製造現場でのリーダー経験を持つコンサルタントが現場に入り、社員一人一人と話をしながら、社員の持つ能力を引き出し、実地を通して成長を働きかけていく点です。

 

社員一人一人が、自分で考え、行動し、結果を出す。その喜びをみなが自得するまで、粘り強く働きかけていきます。

 

社員に成功体験を得させるのが一つ目の目標です。「やってみようみ」という気持ちを引き出し、本人が自己の意思で能力を伸ばしていけるよう、そんな環境づくりをしてきます。

 


社長の思いを具体化する

 

■ 社長の思いを具体化する

 

会社には目的があり、事業には目標があります。

目的・目標を明確にすることによって、社員の行動も具体的になってくると思います。

 

コンサルティングを始める際は、特定された問題の解決の依頼でない限り、

まずヒアリングを通して社長の思いを明確にし、実現の道筋を描きます。

そしてゴールを共有しながら、現場で社員に働きかけ、社員の行動を引き出し、社長の思いを実現していきます。

 

前提として社長の描く将来の会社の姿、社員の姿が必要です。

5年先、10年先、会社はどのようになっているでしょうか。

会社をどのようにしていきたいでしょうか。

 

職場で働く社員一人一人の顔を思い浮かべてみると、どんな光景が浮かぶでしょうか。

職場で社員はどのように活躍しているでしょうか。

社員一人一人は、どのような能力を持っているでしょうか。

職場はどのような社員であふれているでしょうか。

 

多くの場合、社長は将来の会社についてたくさんの思いを持っています。

しかし思いが強すぎて多すぎて、何から手を付けていこうか、と考えている場合が多いです。

そんなときは第三者の目線が役に立ちます。

私が社長の話を伺って、思いを整理し、引き出して、社長の持っている考えを言語化・文書化・図式化していきます。

企業の将来像を明確化・具体化して、つぎに目標達成の道筋を描きます。

そして優先順位をつけ、計画を立てます。計画が立てば、あとは実行するのみです。

 

思いが具体化し、計画が具体化すれば、行動も具体化し、結果も具体的なものになってきます。

反対に、思いがあいまいで、計画もあいまいでは、行動もあいまいになり、結果もあいまいなものになります。

 

自分だけで考えていると、思いはなかなか具体化しません。

そこで第三者の知恵を活用するのです。 

第三者の質問によって、自分の頭の中を言語化し、思いを具体的に表現していきます。

 

思いを具体化して行動に移すきっかけとして、ぜひ外部の専門家の知恵を活用してください。

 


コンサルティングの流れ

 

■ コンサルティングの流れ

 

弊社のコンサルティングは、コンサルタントが一方的に理想論を主張するやり方ではなく、現場を見て、会社の歴史を踏まえ、会社ごとに最適な業務改善の方法を考えます。そして社員一人一人が自発的に行動を起こし、自分たちの力で会社が力強く発展していくような、そんな環境づくりを目指します。

 

通常はまず、工場の現場を視察します。想像で議論していても進まないので、まず現場をこの目で見ることを大切にしています。

私はこの5年間で100社の工場改善を支援してきましたので、比較の視点を持っています。現場を見ればだいたいのレベル感というか、その会社の取り組みや実力が見えてきます。

 

そのうえで、基本的には次のようにコンサルティングを進めていきます。

 

①経営者・管理者の問題意識をヒアリングし、問題・課題を整理します。

②現場を視察し、他社や同業の平均レベルと比べた場合の優劣・不足点を指摘します。

③問題解決・課題達成の道筋を設計し、最短距離で最大成果を手にする改善プランを提案します。

④経営者・管理者とすり合わせを行い、目的・目標を明確にし、達成の道筋・手段を明確にします。⑤目的・目標と、達成への道すじを、達成マップという形で一覧表にまとめます。

⑥達成マップを具体的な計画に落としこみ、PDCAサイクルを回す体制を作ります。

⑦コンサルタントが現場に入り、社員とともにボトムアップ型の改善活動を推進していきます。

 

ただし、現場社員を計画段階からとりこんでいくこともします。

トップが決めたことを突然「やれ」といっても現場社員は戸惑うばかりです。なかには他人事のように見て、参加しない人も出てきます。こうならないように、計画段階から現場社員に働きかけを行っていきます。意見を聞いたり、考えを促したり、改善活動が他人事ではなく自分事になるように働きかけていくことが大切です。

 

一方で、現場にすべて委ねるというやり方ですと、将来の大きな目的・目標が見えないので、場当たり的な改善か、成果につながらない改善活動に陥り、せっかく立ち上がった活動が次第に自然消滅していく、ということになりかねません。だから改善活動を始めるときは、まず経営者が将来の目的・目標を明確に持ち、目的の実現に向かって課題を洗い出し、目標を設定していくことが重要になります。

 

この場合、会社の大きな目的を考えるのは経営者の仕事です。こうした経営者の思いは、理念や事業計画に現れてきます。

会社の目的・目標がはっきりと見てきたならば、業務改善の方向性・方針を経営者が示して、改善実行の計画を作ります。

 

計画を現場社員とコンサルタントが一緒に作り、経営者の承認を得て実行に移す、というやり方を取る場合もあります。あるいは経営者・管理者で計画までつくり、現場社員に指示を出す形で実行していく場合もあります。

 

会社の目的・目標を示すのは経営者の仕事ですが、改善の実行計画に関しては、会社の歴史や現在の状況、あるいは社員の行動力や意識レベルにあわせて、柔軟に対応し、最適な進め方を決めていきます。

 


チーム制の改善活動

 

■ チーム制の改善活動

 

経営の目的・目標が明確になれば、これを現場の行動に落とし込んでいきます。

 

「何のために?」「どのようにして?」という質問ワードを使って、目的と手段の関係性を整理し、手段を積み上げていくことで目的が達成されるという、目的と手段のマップを作ります。

そしてこれを実行することによって、現場の活動による成果の積み上げが利益創出につながり、会社の目標達成、目的の実現につながっていくようにします。

 

現場での活動は、チーム制の改善活動という形で進めていきます。

 

プロジェクトをいくつかつくり、チーム編成をします。

チームごとに(あるいはテーマごとに)リーダーを決めます。

チームで議論をしながら、目標達成に向けての具体的計画を作ります。

チーム内で役割分担をして、行動に移します。

なお私も改善チームの一員としてメンバーに入り、一緒になって改善活動を進めていきます。

 

改善テーマは企業の目的目標から導き出された課題に基づいて、具体化された改善テーマを立てるようにします。具体化されたテーマを一つ一つ改善していくのです。

 

改善活動は、PDCAサイクル行動が板につくように、常に計画・実行・評価・修正という行動パターンを繰り返していきます。これによって自分で考え、行動し、次の行動を良くしていく、そんな行動パターンを習慣化させていきます。

 

また、チームで活動をすすめることによって、協働意欲や力を合わせることの喜び、意味、必要性を実地を通して学んでいきます。リーダー役の人はチームのメンバーをまとめ、プロジェクトの進捗を管理します。

こうして改善活動の実地を通して、リーダーシップ、協働意欲、動機づけを行っていき、改善成果の創出と社員育成を同時に進めます。

 

また、中間報告会や年度の発表会を開催し、取り組みや気づきを社内展開していきます。人の活動を見て自分たちの活動のヒントにしたり、他者の気づきから自分の学びを得る、そういった場を創り出していくのです。

 

 

会社によっては、改善活動を積極的に行ってきた会社と、そうでない会社もあります。

 

改善活動の経験がない職場では、最初はみな半信半疑で始まります。

なかには心にカベを作って、反抗的な態度を取る人もいます。

しかし私は誰に対しても先入観を持たず、社員一人一人に対して、きみはきっとできるはずだ、これはあなた自身のことなんだ、というような思いでいつも接しています。

 

半年くらいで現場に変化がみられるようになり、みなは徐々に改善活動の意味がわかってきます。

1年くらいで成果が目に見えるようになってきて、自分たちの活動に自信が持てるようになります。

成功体験と自信が芽生えれば、自分たちで意見を言い、行動していくようになっていきます。

 

一方、改善活動の経験がすでにある職場では、すぐに「やり方がわかった」「こうすればいいんだ!」という意見が出てきます。

「問題は分かっていたが、やり方がなんとなく見えていない・・」という場合が多く、そこでコンサルタントと一緒に改善活動を進めていくわけですから、議論していくうちに解決策がはっきり見えてくるわけです。道筋がわかってゴールが見えると、人のモチベーションは急に高まってきます。

 

社員と活動を共にしながら、質問を引き出したり、質問に答えたりします。質問に対しては、アドバイスをすることを心がけています。本人が疑問をもち、質問し、またやってみる。そうして気づきを積み重ねていくうちに、成果のつくり方が身についてくるからです。

 

半年くらいで自分たちで行動を起こすようになり、1年もすれば利益を生み出す現場が出来上がってきます。2年目は自然発生的にリーダーが育ち、新しい活動を自分たちで提案していくようになっていきます。

 

こうなってくると、主体的な現場ができ、自発的で創造的な強い会社が作られていきます。

 

 

もちろん会社によっては、3か月で結果がでるところもあれば、3年たってやっと兆候が表れ出す会社もあります。

会社によって差がつくのは、どの会社のどの社員も、それぞれ歴史があるからです。歴史の中で、皆考え方を持っています。その考え方が良いか悪いかということよりも、その培ってきた考え方が、会社の成長と人生の成長に最適な選択になっているかどうかが大事です。そこを改善の本質的な対象として捉えます。

 

歴史を経て築いてきた心のカベが厚ければ厚いほど、変化への恐れが生じ、抵抗力が増します。この場合は変化に対して行動することや結果が出るまでの時間がかかるものです。しかし根気よく粘り強く、働きかけを続けます。

 

人を変えることは難しいですが、その人自身が変わろうと思えばすぐに変わることができます。その人自身が変われるように、私は様々な知識と経験を駆使して、社員一人一人に働きかけを行っていくようにしています。

 


人を動かす

 

■ 人を動かす

 

人を動かすのは難しいことですが、自分で変わろうと思ったとき、人はすぐに変わるものです。

他人から言われて動くときは鈍いですが、自分で動くという意思決定をしたときは、人はすぐに動くのです。

 

中小企業、工場の現場は、閉鎖的な環境が多いです。人はみな口を閉ざし、会話を避けます。笑顔のあふれる工場は少ない。

それはその人たちが暗いから、というわけではなく、過去に何らかの体験があり、それが今の自分を作っているのだと思います。

 

歴史的に振り返ってみれば、工場は外的圧力に支配された環境だった、ともいえるでしょう。

上司や先輩に厳しく言われ、強制や命令によって動かされてきた。

言うことを聞かなければ罰することもいとわない。

多くの工場ではそんな環境が当たり前になっています。

 

私も以前は工場で働いていましたが、自分が意見を言えば、生意気だと先輩に怒鳴られる。

もっと効率のよい方法はないかな、と考えていると「そんなヒマがあったら手を動かせ!」と管理者に怒鳴られる。そんな経験をしました。

管理者の中には「あいつらは馬鹿な連中だから厳しく命令しないと何もできない」などと言っている人もいました。最初から人を馬鹿にしているのです。

 

こんな職場では、がんばっても報われず、がんばった人が損をするだけです。だから、そこそこに仕事をして、余計なことは言わないようにして、定時になったらさっさと帰る。「生活のためだ」と自分に言い聞かせ、イヤイヤでもやむを得ず毎日会社に行く。もし少しでも給料のよい会社が他にあれば、転職を考え始める・・・そんな風になってしまいます。

 

こんな状況で、はたして皆が知恵を出し合って一生懸命働くでしょうか。

 

私はこれまで多くの会社の改善活動に関わってきましたが、成功する企業には共通点があることに気づきました。それは活動の出発点において「経営者が社員を信頼している」、ということです。もちろん、すべてにおいて全幅の信頼、というわけにはいかないものですが、そうではなくて、最初から疑っているようではうまくいかない、ということだと思います。

 

社員一人一人の可能性を信じて働きかける。能力を発揮できるような環境づくりを進める。こうした活動の中で、社員一人一人は「やってみよう」と思い、行動を起こしていくものだと思います。 

内発的に動機づけられた人の行動力はものすごいものがあります。必ず大きな成果を生み出します。それは仕事一つ一つが「自分事」になっているからです。

 

こうした能力は、本来その人が持っているものです。それが今までの環境によって、固くフタが閉められているのです。 

このフタを取り払い、社員一人一人が持っている本来の能力を引き出します。自分で行動を起こせるような環境を作っていきます。

 

中小企業・工場において、自発的・内発的な動機付けの環境づくりを広め、社員一人一人が本来持っている能力を発揮してもらう・・そうして工場の活性化を実現していく、これが私の使命の一つでもあります。

 


コンサルティング技術の紹介

 

■ コンサルティング技術の紹介

 

弊社のコンサルティングは、TK法7つのステップという手法を使います。

 

これは弊社においてVE(Value Engineering)という管理技法を実務で使いこなしながら再構成し、中小企業の製造現場で使いやすくするために7つのステップにまとめ直したものです。

 

VEは1947年にアメリカのGE社で開発され、1954年にアメリカ国防省で採用されたのち、1960年頃に日本に輸入された技術です。

わが国では、自動車、電機、建機、建設などの業界で発展的に活用されてきました。最近では飲食業、小売業、サービス業、自治体などでも活用されています。

 

※日本VE協会会員の紹介ページ

 

VEは、これまで大企業の内部管理の技法として活用されてきました。社内のノウハウとして活用され発展してきたために、企業外部に広く出てきませんでした。

私はVEという先人たちが培ってきた技法を習得したので、これを世の中に普及させて社会的成果を生み出していかなくてはならないと思っています。

そして日本の99%以上の会社が中小企業である以上、中小企業でVEを使いこなして成果を生み出していかなくてはなりません。

そういう思いで、私はVEによる成果創出の方法を中小企業に広めることを自分の使命の一つにしています。

 

※VEとVAの言葉の定義について

VEという言葉には、VEとVAを使い分ける場合(狭義のVE)と、VEとVAを含めてVEと捉える場合(広義のVE)があります。当社の場合、日本VE協会の解釈に従って、VEとVAを含めて「VE」と呼んでいます。

 

なおVEはこれまで、主に開発設計の場面で広く活用されてきました。開発設計段階でVEを活用することが最も大きな成果が生まれる、と言われてきたからです。

しかしVEは目的思考アプローチという大事な考え方にもとづいています。この目的思考という考え方を用いるならば、開発設計段階のみならず、製造工程や物流、あるいは製造管理、製造事務の場面で成果を生み出していくことができます。

 

弊社では、VEを製造現場の管理・改善に用いています。そして中小企業の現場改善において活用しています。

ただし製造現場・中小企業という場面では、それぞれ固有の事業が存在するので、大企業で広まってきたVEをそのまま中小企業の製造現場に適用すると不都合が生じることがあります。そこでVEの考え方を基礎として、様々なアレンジを行っています。

VEを使っては問題を克服し、実績を積み上げてブラッシュアップする、という経験を重ねてきたところ、最終的に上述のTK法7つのステップという形にまとまってきたので、これを自社の中核技術としています。

  

 

ところで、中小企業、とりわけ製造業の現場では、ミスやロスによる追加的コスト(ロスコスト)が年間で売上の5%くらい発生しているという話を聞いたことがあります。経験的に考えても、実際にそれくらいのロスコストが(あるいはそれ以上の額が)各社で毎年発生していると思います。

 

例えば年間売上1億円の会社であれば、1億円×5%=500万円のロスコストが毎年発生していることになります。(そのコストの分だけ、利益が吹き飛んでいます)

たとえば、愛知県を例に考えてみると、2019年工業統計(4人以上の製造業の事業数)によれば、愛知県には約15000社の製造業があるといわれています。15000社×500万円で750億円です。これだけのロスコストが地域で発生している、と考えることもできます。これは売上1億円の仮定の話ですので、もし売上3億円で換算するとその3倍です。売上5億円で換算すればその5倍のロスコストが発生していることになります。

愛知県だけの例ですので、もし全国の企業数で計算したら・・・と考えると、莫大なロスコストの発生、裏を返せば企業が本来得られたはずであろう巨額の利益が、世の中から失われていることになります。

 

弊社がVEを使って関わった企業は、どの事例でも少なく見積もって20%以上のコスト改善が実現しています。とすれば、もし全国の会社のこのコスト改善技法を普及させていくことができれば、どれほどの大きな貢献ができることでしょうか。

会社に利益が生まれれば、会社は再投資ができ、社員への分配も増やせます。会社と職場の成長により、働く人の成長機会が生まれ、働きがい・生きがいが生まれます。栄える会社に勤める社員は、一人一人が自分の人生の幸せを手に入れていくことでしょう。これはまさに、人類への貢献、社会への貢献だと思います。

 

私はこの大きな社会貢献事業に、人生の残された時間を使うと決めています。

中小企業のロスコスト改善、すなわち利益創出にすべての知識と経験を注ぎ込み、中小企業の成長発展、そして社員一人一人の成長と生きがい、仕事人生の充実と幸せの獲得。この支援に人生を賭けることが、私の使命の一つでもあります。

 


起業の動機

 

■ 起業の動機

 

弊社は2015年3月1日に設立されました。起業1年目はほとんど受注がなく、収入もなくて苦しい時期がありました。私は夜中の皿洗いや洗車のアルバイトで生計を確保しつつ、日中は地道な営業活動を続けました。

 

すると2年目から受注がとれるようになり、そこから実績・成果を積み上げることで、次第に様々な企業・機関・士業の方々からの紹介が広がるようになりました。

振り返ってみれば5年間で改善支援100社、研修・セミナー300回に達することになりました。

 

 

この会社を作り、事業を始めたのは、明確な思いがあったからです。

 

2001年のことですが、私は当時27歳でした。ある物流の会社で働いていました。

日々地元の工場を回り、出荷の手配をしたり物流コストの見直しを提案したり、そんな仕事をしていました。地域の10人~20人規模の製造業・工場を中心に、260社のお客様を担当していました。

 

中小企業白書によると、2001年は中小企業の倒産件数が過去最大に達した年です。アメリカでは同時多発テロやエンロン事件があり、日本では日経平均株価が10000円を割り込んだりした時代です。このとき私は、多くの企業が倒産していく様子を目の当たりにしました。

毎週のように「どこどこの会社が倒産した!」という情報が飛び込んできました。お客様の企業の経営破綻という状況に直面する中で、その経営者が経営に悩み、苦しんでいる姿を見てきました。

 

どの会社も非常に苦しい状況の中、以前から親しくさせて頂いているお客様を訪ねたときのことです。従業員8人くらいの工場でした。社長も現場に出て、社員と一緒に作業していることが日常の風景です。

訪ねてみると、社長の様子がいつもと違いました。社長は暗く落ち込んで、ハアァーとため息をついています。いつもは作業服姿ですが、その時はネクタイを締めてスーツ姿。どこかの取引先を訪ねて、帰社したところのようです。

この会社も苦しいんだな、と思って声を掛けられずにいると、私を見つけた社長が、口を開きます。「おい、おまえ。どうしたらよいと思う」と言い、「なんか、いい知恵はないか‥」とつぶやきました。頭を抱え、「ワシにはもう、知恵もわいてこんわ」と。

資金繰りに窮し、仕入れ先や取引先、金融機関を回り、資金の工面に奔走してきたが話が進まず、万策尽き果てた、という状況でした。聞けば会社は資金は底をつきて、個人資産を取り崩して社員の給料を払い、その資金ももう尽き果てる、ということでした。

 

社長は60歳ぐらいで、人生経験も経営経験も十分に持った優れた人物です。それに対して当時の私は、何の知識も知恵もない27歳の若造です。私に聞いたところで何の知恵も持ち合わせていないことは、社長もよく知っています。それでも私に「どうしたらよいか」と聞いている。これはもう、本当に心底困っているんだな、とその切実さを理解しました。

 

しかし何の知恵もない私は、返す言葉もなく、ただ黙って立ちすくむだけ。時間だけが過ぎていきます。なんともいえない重苦しい空気です。ちょうど夕暮れ時で、窓から部屋にまぶしい西日が差し込んでいました。西日が差し込む部屋に、無言の社長と私。そしてカチッ、カチッという時計の針の音が響き渡る。あのときの西日と風景と時計の音が、今でも脳裏に焼き付いています。

 

それから何日かして、その会社は倒産しました。聞いてすぐに、急いで社長に会いに行きましたが、会えませんでした。会社の門は固く閉ざされており、扉には弁護士の貼り紙がしてありました。たまたま居合わせた取引先の人でしょうか、本当かどうかはわかりませんが、社長はしばらく身を隠しているらしい、というようなことを話していました。

 

このとき私は、ああ、もう社長には会えないんだな、と思いました。社員のみんなはどこに行ったんだろう。みんな失業してしまったんだな。そんなことが頭を駆け巡りました。次に何とも言えない、ものすごいくやしさと、むなしい気持ちがこみ上げてきました。

 

社長や社員への心配もあったでしょうし、社会に対する理不尽なものを感じていたかもしれない。それとともに、自分の無力さを思い知ったのです。自分には知恵もなく、何にも役に立たたたない。お世話になった人への恩返しもできない。自分に対して本当に腹立たしく、情けなく思いました。

 

そうこうしているうちに、自分の勤めていた会社も業績が悪化し、創業以来初の赤字転落。ボーナスなし、給与減額、新規採用凍結、営業所の閉鎖、希望退職者募集・・・そんなことが次々と打ち出されました。私の勤めていた営業所も閉鎖が決まりました。転勤か退職か、という状況で、自分も危機に直面したのです。

 

このとき私は、人生を変える決断をしました。会社を退職して、人生をやり直すことにしました。

今の自分は無力だ。人が困っていても何もできない。何の役にも立たず、誰の役にも立っていない。こんな人生はいやだ。もっと意味のある人生を生きたい。そう強く思っていました。

 

多くの経営者が経営に悩んでいる姿を見てきた経緯があったので、その人たちに恩返しできるような仕事がしたい。そうだ、経営の専門知識を身に付けよう。経営の専門家として経営者に寄り添い、一緒に知恵を絞って経営を盛り立てていく、世の中の社長の力になれるような職業を選ぼう。そう思ったのでした。

 

当時の私にはそのような職業に就くにはどうしたらよいかわかりませんでしたが、何より知識が必要だと考え、大学に入学して経営学を勉強することにしました。大学を卒業したら経営管理の実地経験を積んで、そのあと自分の考えているような仕事のできる会社を作ろう、そう考えて行動を起こしたのでした。

 

28歳の時に人生を変える決断をして、それから約12年間、修行を重ねました。

大学に行きつつ、工場で働き、昇進を得て現場管理者として経験を積みました。問題意識を持って、働きながら夜学の大学院にも通いました。物流センターでは、経営管理職も経験しました。

 

とにかくがむしゃらに勉強し、必死になって働いたと思います。苦しい日々でしたが、それでも私には原体験がある、明確な目標がある、必ずやり遂げるんだ、そういう強い思いが常にあって、続けられたんだと思います。

 

こうして40歳の年、自分の知識と経験、そして技術に自信が持てるようになったので、当初の思いを実現するための会社をつくりました。

それが今の技術経営フロンティアという会社であり、今の事業です。

 


ニッポンの製造業を盛り上げます!

 

弊社は、中小企業・製造業の現場管理・生産性向上のコンサルタント事業を営んでいます。

 

とくに4人~20人規模の比較的小規模な工場において、現場の実情を踏まえた仕組みづくりと、社員一人一人の能力を引き出し、士気を高め、生産性を向上させていくことに実績を積み重ねています。

 

・社員が成長する

・社員の考え方が変わる

・社員の行動が変わる

・安心して仕事を任せられる

 

社員が成長することを望んでいる社長様、そして社内の活動だけでは限界を感じている社長様、

きっとお役に立てると思います。

 

ぜひお手伝いさせてください!